چگونه نشکن می تواند به رهبران کمک کند تا تیم های انعطاف پذیر بسازند

اختلال تکنولوژیکی همگرا، شرایط اقتصادی به سرعت در حال تغییر (و اغلب بی ثبات کننده) و ذینفعان فعال و خواستار فزاینده.

اینها تنها بخشی از چالش هایی است که امروزه سازمان ها و رهبران آنها با آن مواجه هستند. این چالش‌ها به هماهنگی نزدیک‌تر در درون و بین تیم‌ها و از سوی رهبران آنها نیاز دارد.

اما حتی موثرترین تیم ها نیز هر از گاهی با ش،ت مواجه می شوند. چیزی که تیم های واقعاً موفق را از بقیه متمایز می کند انعطاف پذیری آنها است: توانایی برگشتن به زم، که همه چیز طبق خواسته آنها پیش نمی رود.

که در ش،ت ناپذیر: ایجاد و رهبری تیم های تاب آور، دکتر بردلی کرکمن و آدام استورینک نقشه راه دقیقی را برای سازمان ها و تیم هایی که مشتاق افزایش انعطاف پذیری و غلبه بهتر بر ناملایمات هستند، ارائه می دهند. نشکن، ش،ت ناپذیر بینش‌ها و درس‌هایی را در مورد موضوع «تاب‌آوری تیم» برجسته می‌کند، حوزه‌ای که در گذشته فاقد تحقیقات اختصاصی من، بوده است. بنابراین، با تکیه بر دهه‌ها تحقیق روی هزاران تیم در ده‌ها بخش و صنعت، نشکن، ش،ت ناپذیر درس های عملی برای رهبران تیم و کارمندان رده بندی به طور ی،ان برگزار می کند.

ساختن یک تیم واقعا انعطاف پذیر به چه م،است؟

امروزه هر سازم، در محیط‌های تجاری فرار، نامطمئن، پیچیده و مبهم (VUCA) فعالیت می‌کند. تیم‌هایی که به خوبی با ناملایمات کنار می‌آیند – و حتی در مواجهه با آن پیشرفت می‌کنند – معمولاً چهار منبع حیاتی در اختیار دارند: اعتماد، نقشه راه کار تیمی، توانایی بداهه گویی و ایمنی رو،.

کرکمن و استورینک می نویسند، هر منبع به «ظرفیت یک تیم برای پس زدن از ش،تی که منجر به از دست دادن فرآیندهای ارزشمند تیم می شود کمک می کند». آنها تیم ها و رهبران تیم را قادر می سازند تا سه فرآیند عمل ضروری را ادامه دهند:

1. هماهنگی، که در این زمینه به م،ای توالی و زمان بندی فعالیت های تیم در بازه های زم، متغیر است
2. نظارت بر، جایی که اعضای تیم یکدیگر را مسئول می دانند، پیشرفت به سمت اه، مش، را به اشتراک می گذارند و آن اه، یا استراتژی ها را در صورت نیاز تنظیم می کنند.
3. پشتیبان گیری از رفتار یک فعالیت رهبری حیاتی است که شامل “مربیگری، کمک ،، و کمک به هم تیمی ها (شاید حتی جایگزین ،) در صورت ،وم است.”

موضوع واحد در هر یک از این فرآیندها خود کار گروهی است. تیم‌های انعطاف‌پذیر به خوبی با هم کار می‌کنند و نقاط قوت تک تک اعضا را به حدا،ر می‌رسانند و بر نقاط ضعف غلبه می‌کنند تا چیزی بیشتر از مجموع اجزای آن ایجاد کنند.

“در حالی که وجود افراد انفرادی انعطاف پذیر در یک تیم ضرری ندارد، مجموعه ای کاملا مجزا از عوامل وجود دارد که پیش بینی می کند آیا یک تیم قادر به نشان دادن انعطاف پذیری خواهد بود.” کرکمن می گوید.

وقتی این سه فرآیند ش،ت می‌خورند، تیم‌ها یا در پاسخ به چالش‌های خارجی حاد یا از دست دادن تدریجی ظرفیت داخلی، با ش،ت مواجه می‌شوند. این بدان م،است که برای رهبران کافی نیست که یک هدف محدود زم، برای ایجاد اعتماد به نفس تیمی، نقشه راه کار تیمی، توانایی بداهه نوازی و امنیت رو، در یک مقطع زم، خاص تعیین کنند. تیم های واقعا انعطاف پذیر این چهار منبع را در طول زمان حفظ کرده و تقویت می کنند.

مزایای تاب آوری برای رهبران و تیم ها

در مقدمه به نشکن، ش،ت ناپذیرنویسندگان داستان دل،اش جهنم مان گولچ در سال 1949 را روایت می‌کنند که جان بیش از دوجین پرش‌کننده دود را در یکی از بدترین بلایای آتش‌نش، قرن بیستم گرفت.

آتش جهنمی داغ، کر کننده‌ای بلند، و پوشیده از دود غلیظ، آتش سوزی مان گولچ دقیقاً تعریف یک سناریوی VUCA بود. بدون اینکه تیمی بداند، که از فناوری نظارت بسیار ابتدایی‌تری نسبت به آتش‌نشان‌های امروزی برخوردار بود، با نزدیک شدن تیم به محل سقوط، آتش به طرز چشمگیری گسترش یافت. با این حال، بازسازی پزشکی قانونی فاجعه نشان می دهد که اگر نه همه مرگ و میرهای روز، می شد از بسیاری از مرگ و میرهای آن روز جلوگیری کرد، اگر فرآیندهای اقدام تیم پس از برخورد آتش نشانان به زمین ش،ته نمی شد.

به اعتبار او، رهبر تیم R. Wagner “Wag” Dodge این را داشت اعتماد به نفس و توانایی بداهه نوازی برای ایجاد یک آتش فرار که او را نجات داد (و دو هم تیمی نیز با اولین ،، که متوجه خطر شدند فرار ،د). اما تیم فاقد یک نقشه راه روشن بود که در صورت جدا شدن و ناتو، در برقراری ارتباط در شرایط تهدید کننده زندگی، چه کاری انجام دهند. آنها فاقد برنامه بقا بودند. علت اصلی این می توانست محدود باشد ایمنی رو، در داخل تیم، بدون آن اعضای درجه یک ممکن است احساس ناراحتی کنند که به یک تهدید ایمنی بالقوه اشاره کنند.

سهام پایین تر

البته ا،ر تیم ها به طور منظم در سناریوهای مرگ یا زندگی مانند آتش سوزی غیرقابل کنترل عمل نمی کنند. ولی نشکن، ش،ت ناپذیر نشان می‌دهد که انعطاف‌پذیری تیم حتی در موقعیت‌های با ریسک پایین‌تر نیز مزایای واضحی دارد. آنها شامل بهبود عملکرد تیم، سازگاری بیشتر و افزایش نوآوری هستند.

به گفته استورینک و کرکمن، تیم‌های انعطاف‌پذیر در زمان‌های خوب و بد در سطح بالایی عمل می‌کنند – نه فقط زم، که همه چیز خوب پیش می‌رود. آنها سریعتر با چالش ها سازگار می شوند و توانایی بیشتری در انجام این کار دارند. و آنها به احتمال زیاد راه حل هایی ایجاد می کنند که نه تنها به آنها کمک می کند تا بر ش،ت فوری غلبه کنند، بلکه به آنها کمک می کند از ش،ت های مشابه اجتناب کنید در آینده. مهمتر از همه، آنها با هم، با گرفتن سرنخ از رهبران تیم و مجموعه C، انعطاف پذیری ایجاد می کنند.

چالش های ایجاد تیم های تاب آور

نشکن، ش،ت ناپذیر آنچه را که رهبران برای ایجاد تیم‌های انعطاف‌پذیر باید انجام دهند، با جزئیات بسیار شرح می‌دهد و در عین حال اذعان می‌کند که کار چیزی جز آسان نیست.

در واقع، رهبران تیم و گروه C در ایجاد تیم‌های تاب‌آور با چالش‌هایی روبرو هستند: مقاومت مرتبه‌ای در برابر تغییر، کمبود منابع برای اعمال چنین تغییراتی، عدم استقبال از رهبری سازم،، و رتبه‌بندی. مشکوک به انگیزه های رهبری، از جمله.

بسیاری از این چالش‌ها ریشه در پویایی‌های فرهنگی یا رفتاری دیرینه دارند که رهبران قدرت محدودی برای تأثیر مستقیم دارند. به ،وان مثال، ابراز احساسات یا حتی نظرات قوی برای مدت طول، در محل کار آمریکا تابو بود. و هنوز هم در بسیاری از موارد وجود دارد، حتی اگر اغلب به ضرر تیم باشد.

«بیشتر مردم از اینکه در یک تیم آسیب پذیر هستند احساس ناراحتی می کنند. در گذشته نشان دادن احساسات در محیط کار نشانه ضعف بود. کرکمن می گوید. در سال‌های اخیر، ما آموخته‌ایم که از نشان دادن آسیب‌پذیری، شجاعت زیادی حاصل می‌شود که منجر به پیوند بیشتر میان اعضای تیم و در نتیجه انعطاف‌پذیری بیشتر تیم می‌شود.»

برای رهبران کارآمد طبیعی است که سعی کنند با میانبرهای خوب بر این چالش ها غلبه کنند. به دنبال کاهش “،صر انس،” تغییر استراتژی، آنها ممکن است اتوماسیون های فرآیندی بسیار تهاجمی را پیاده سازی کنند که در واقع مانع از عملکرد می شود. یا، با هدف جذب سریع‌تر، ممکن است احساس کاذب فوریت (یا ترس آشکار) را پرورش دهند که به روحیه ضربه می‌زند و فرسایش را افزایش می‌دهد.

هر گونه منفعت از این اصلاحات “آسان” با آسیب طول، مدت به سازمان سبقت می گیرد. بعلاوه، با انجام کار موثرتر ایجاد و حفظ تیم های انعطاف پذیر، به راحتی از آنها اجتناب می شود.

چگونه نشکن، ش،ت ناپذیر می تواند به رهبران کمک کند تا تیم های انعطاف پذیر بسازند

هر تیمی متفاوت است، بله. اما در تحقیق بر روی هزاران تیم در ده‌ها صنعت، کرکمن و استورینک دریافتند که به طرز شگفت‌آوری از نظر نحوه واکنش به سختی‌ها شبیه یکدیگر هستند – و چگونه انعطاف‌پذیری این واکنش را بهبود می‌بخشد.

نشکن، ش،ت ناپذیرطرح اولیه برای ایجاد تیم‌های انعطاف‌پذیر به رهبران توصیه می‌کند بر روی سه قابلیت خاص تمرکز کنند:

• حس سازی: این نوعی رویکرد عمدی برای تصمیم گیری و حل مسئله است که به طور طبیعی برای افراد پیش می آید. اما می تواند به راحتی در تیم های “شکننده” ش،ته شود. هنگامی که آتش نشانان مان گولچ با یک وضعیت آشفته و گیج کننده مواجه شدند، توانایی درک خود را از دست دادند – با نتایج فاجعه بار.

• ادغام: این یک کلمه شیک برای “انسجام” یا حتی اساساً “کار تیمی” است. این پایه و اساس تیم های با عملکرد بالا است. این بستگی به روابط مبتنی بر اعتماد بین اعضای تیم دارد. و این یک قابلیت با مزایای بلند مدت است. استورینک می گوید: «در پایان کار ما، اگر ارزشی وجود داشته باشد، در روابط ماست.
• ماندگار: تیم های واقعا انعطاف پذیر در مواجهه با ناملایمات عمیقاً حفاری می کنند. و مدت‌ها بعد از اینکه عقل سلیم به آنها می‌گوید ، کار کنند، به ادامه راه خود ادامه می‌دهند.

به طور بحر،، این بینش ها در انواع صنایع، ساختارهای سازم، و سناریوهای تجاری اعمال می شود.

آنها برای تیم هایی کار می کنند که کارشان ذاتاً استرس زا و بحران محور است. اینها شامل تکنسین های فوریت های پزشکی، کارکنان بخش اورژانس، آتش نشانان و پلیس و تیم های واکنش به بحران های تجاری است.

آنها برای تنظیمات یقه سفید “معمولی” مانند توسعه برنامه، خدمات حقوقی و منابع انس، اعمال می شوند. این تنظیمات مست،م تیم هایی است که قادر به دویدن ماراتن هستند – بارها و بارها.

آنها حتی برای تیم هایی که پیشرفت در آنها به جای هفته ها اندازه گیری می شود، منطقی است. اینها می تواند شامل توسعه دارویی یا پروژه های زیرساختی در مقیاس بزرگ باشد، برای مثال، جایی که غلبه بر موانع ممکن است ماه ها طول بکشد.

نشکن، ش،ت ناپذیر تیم ها در مواجهه با ناملایمات پافشاری می کنند

تاریخ اخیر مملو از نمونه‌هایی از سازمان‌های زم، قدرتمند است که نتوانسته‌اند نوآوری کنند و بسیار متضرر شده‌اند.

آیا آنها با نوعی انعطاف پذیری گسترده ای که در آن ذکر شده نجات می یافتند؟ نشکن، ش،ت ناپذیر? نه همه چیز – هیچ چیز یک گلوله جادویی نیست، حتی انعطاف پذیری. اما ممکن است همه چیز برای برخی متفاوت باشد. زیرا در دنیایی که VUCA یک هنجار است و نه استثنا، تیم‌های انعطاف‌پذیر بهتر از تیم‌های شکننده عمل می‌کنند.

تیم های تاب آور دارای چهار منبع اصلی هستند: اعتماد به نفس، نقشه راه کار تیمی، توانایی بداهه سازی و ایمنی رو،. آنها به طور مداوم در سه فرآیند کلیدی تیم شرکت می کنند: هماهنگی، نظارت، و پشتیب، از رفتار (یک کارکرد حیاتی رهبری). در نتیجه، آنها محیط خود را درک می کنند. آنها همچنین برای رسیدن به اه، مش، متحد می شوند و در مواجهه با ناملایمات پافشاری می کنند.

چیزهای بیشتری برای دانستن در مورد ساخت تیم های انعطاف پذیر وجود دارد. به این دلیل نشکن، ش،ت ناپذیر یک منبع ضروری برای رهبران در سراسر صنایع است. شاید این همان چیزی است که تیم شما برای به دست آوردن برتری به آن نیاز دارد.

اعتبار تصویر ویژه: ارائه شده توسط نویسنده. متش،!

دینا ریچی

ویرایشگر مدیریت در ReadWrite

Deanna مدیر ویرایشگر ReadWrite است. او قبلاً به ،وان سردبیر S،up Grind کار می کرد و بیش از 20 سال تجربه در مدیریت محتوا و توسعه محتوا دارد.