کارآفرین مارک لور در «حالت بنیانگذار»، استخدام های بد، و چرا اجتناب از ریسک کشنده است

کارآفرین مارک لور پیش از این دو شرکت را مجموعاً به میلیاردها دلار فروخته است. حالا او قصد دارد کار تحویل غذا و بیرون بردن غذا را انجام دهد عجب عمومی در چند سال با ارزش بلندپروازانه 40 میلیارد دلاری.

ما اخیراً در نیویورک شخصاً در مورد Wonder و هدف نهایی آن از برنامه ریزی غذا بدون دردسر صحبت کردیم، اما به فلسفه های مدیریت Lore نیز اشاره کردیم. در زیر برخی از آنچه او در مورد دوم می گفت، برای طول، و وضوح ویرایش شده است.

لور در به اصطلاح حالت موسس، که در آن بنیانگذاران و مدیران اجرایی نه تنها با گزارش های مستقیم خود بلکه با کارمندان “سطح رد شدن” نیز فعالانه کار می کنند تا اطمینان حاصل کنند که چالش های کوچک تبدیل به چالش های بزرگ نمی شوند (برایان ،کی به این ترتیب عمل می کند، همانطور که جنسن هوانگ از انویدیا، ایلان انجام می دهد. ماسک، و سام ،من، در میان بسیاری دیگر):

بله، حالت موسس واقعاً با من طنین انداز نشد، زیرا من متفاوت عمل می کنم. من واقعاً روی این ایده از چشم انداز، سرمایه و مردم تمرکز می کنم. ما هر هفته با تیم رهبری جلسه ای داریم و هر هفته دو ساعت فقط به ،اصر اساسی چشم انداز، استراتژی، ساختار سازم،، برنامه سرمایه، سیستم های مدیریت عملکرد، سیستم های جبران خسارت، رفتارها، ارزش ها می پردازیم. چیزهایی که فکر می کنید از قبل تنظیم شده است.

شما می‌گویید: «اوه، بله، ما قبلاً رفتارهایی انجام داده‌ایم. ما قبلاً ارزش ها را انجام دادیم. ما مدیریت عملکرد را انجام دادیم. ما استراتژی خود را داریم.» اما وقتی به سرعت در حال رشد و حرکت هستید، شگفت‌انگیز است که چقدر در طول زمان تکامل می‌یابد، و می‌خواهید در بالای آن بم،د… و فقط در مورد آن صحبت کنید و در مورد آن صحبت کنید.

وقتی همه کاملاً همسو هستند و شما افراد واقعاً خوبی دارید، فقط به آنها اجازه می‌دهید اجرا کنند. من اصلا نیازی به درگیر شدن ندارم بنابراین من درگیر جزئیات کاری نمی‌شوم که مردم انجام می‌دهند، تا زم، که تفاوت‌های ظریف استراتژی و چشم‌انداز را بدانند. وقتی شما با تیم خود شماره گیری می کنید، و آنها با تیم خود شماره گیری می کنند، همه در مسیر درست حرکت می کنند.

لور چگونه در مورد استخدام افراد من، فکر می کند:

من واقعاً در استخدام ستاره های راک بسیار علاقه مند هستم. مثل اینکه هر آدمی همین است [I hire]. من قبلاً فکر می کردم که می تو،د با ،ی مصاحبه کنید و در عرض یک ساعت تصمیم بگیرید که آیا آن شخص یک ستاره راک است یا خیر. من واقعاً به این فکر می‌کردم و فکر می‌کنم دیگران نیز همینطور هستند.

غیر ممکن است. من هزاران نفر را استخدام کرده ام. شما نمی تو،د در یک مصاحبه یک ساعته بگویید که آیا ،ی یک ستاره راک است یا نه، و در بیشتر مواقع به شما عسل می رسد. یک نفر یک بازی خوب صحبت می کند، صدای خوبی دارد، چیزهای درستی می گوید، تجربه درستی دارد، بعد نتیجه نمی دهد، و شما تعجب می کنید که چرا.

من شروع کردم به بازگشت به رزومه ها و تلاش برای ترسیم همبستگی ها، و چیزی که متوجه شدم این است که یک الگوی واضح وجود دارد که سوپراستارها در رزومه هایی دارند که از غیر سوپراستارها متمایز است. این بدان م،ا نیست که ،ی که رزومه سوپراستار ندارد نمی تواند سوپراستار باشد. دلم برای آن افراد تنگ شده، خوب است. اما وقتی ،ی را می بینم که رزومه سوپراستار دارد، تقریبا همیشه یک سوپراستار است. وقتی با آنها مصاحبه می‌کنم، از قبل می‌دانم که می‌خواهم آنها را استخدام کنم، و بیشتر برای این است که مطمئن شوم چیزی را از نظر رفتاری یا فرهنگ یا ارزش‌ها از دست نمی‌دهم – ما در آنجا همسویی می‌خواهیم.

اما رزومه باید در هر شغلی که آنها در آن حضور داشتند، سطح قابل‌توجهی از موفقیت را نشان دهد. این به م،ای ارتقای چندگانه است. این به م،ای ماندن در یک شرکت به اندازه کافی برای ارتقاء رتبه است، و به این م،ی است که وقتی شما را ، می کنید و از یک شرکت به شرکت دیگر می روید، این یک حرکت بزرگ است. سوپراستارها به صورت جانبی حرکت نمی کنند. آن‌ها از یک شرکت خوب به یک شرکت بد تبدیل نمی‌شوند، زیرا شرکت‌های بد برای جذب افراد باید پول بیشتری بپردازند و بنابراین گاهی اوقات افرادی را که خوب نیستند و فقط می‌خواهند به دنبال پول بروند، شلیک می‌کنند.

اما شما ،ی را پیدا می کنید که اوست [in the top] 5% و شما به رزومه آنها نگاه می کنید، مانند: رونق، رونق، ترفیع، ترفیع، ترفیع، ترفیع، ترفیع، ارتقاء، و سپس یک جهش بزرگ … ارتقاء، ارتقاء، پرش بزرگ. وقتی رزومه‌ای را دریافت می‌کنم که نشان‌دهنده آن سطح موفقیت‌آمیز است، آن را در دست می‌گیرم و هر آنچه را که نیاز دارند به آنها پرداخت می‌کنم. برای من خیلی مهم است که آن سوپراستار را به آنجا بیاورم. و شما یک شرکت از سوپراستارها می سازید.

شما باید سیستم مدیریت عملکرد من،ی داشته باشید تا آنها دقیقا بدانند که برای رسیدن به سطح بعدی باید چه کاری انجام دهند. چون سوپراستارها انگیزه بالایی دارند. آنها می خواهند بدانند که برای رسیدن به سطح بعدی چه کاری باید انجام دهند، به خصوص ژنرال Z. آنها می خواهند هر شش ماه بدانند و ارتقا پیدا کنند.

در نهایت، در اینجا لور درباره اعتقادش صحبت می‌کند که ریسک‌های بزرگ‌تر راهی برای تضمین آینده یک استارت‌آپ است، حتی در حالی که این رویکرد ممکن است برای بسیاری غیرمعمول به نظر برسد:

مردم همیشه خطر وضعیت موجود را دست کم می گیرند و خطر ایجاد تغییر را دست کم می گیرند. من آن را بارها و بارها و بارها می بینم.

اگر یک وضعیت پزشکی تهدید کننده زندگی دارید، و پزشک مانند «شش ماه تا زندگی دارید»، در آن مرحله، یک داروی آزمایشی یا هر چیز دیگری، حتی اگر بسیار خطرناک باشد، [is going to look good]. شما اساساً به دنبال فرصت هایی برای ریسک ، هستید تا آن مرگ اجتناب ناپذیر را نداشته باشید.

اگر فوق العاده سالم هستید و همه چیز عالی پیش می رود، و ،ی می گوید: «این داروی آزمایشی را مصرف کنید. ممکن است باعث شود طول،‌تر زندگی کنید.» [a lot of people will say]”میدونی چیه؟ خیلی ریسک داره من واقعا سالم هستم. من نمی خواهم از این دارو بمیرم.»

اما استارت آپ ها با شرکت های بزرگ بسیار متفاوت هستند. وقتی در شرکت بزرگی مثل والمارت هستید [w،se U.S. e-commerce business Lore ran after selling it one of his companies]، همه چیز در مورد بهبود تدریجی است. هیچ انگیزه ای برای ریسک ، وجود ندارد.

به ،وان یک بنیانگذار استارتاپ، احتمال دارد که بمیرید. این احتمال وجود دارد که شما هر روز که در حال زندگی و انجام این استارت آپ هستید بمیرید. این احتمال 80 درصد است و تنها 20 درصد احتمال دارد که واقعاً کار کند. بنابراین هنگام تصمیم گیری باید آن را در نظر بگیرید. شما باید به دنبال فرصت هایی برای ریسک ،، برای کاهش خطر مرگ خود باشید. وضعیت موجود بدترین کاری است که می تو،د انجام دهید. هیچ کاری ن، بیشترین ریسکی است که می تو،د بپذیرید.